Розкол у пріоритетах клієнтів
Зрозуміло, що світ персональних комп’ютерів мав зовсім іншу структуру, ніж світ корпоративних комп’ютерів. Але в той час, як торговці комп’ютерами змагались за індивідуальних користувачів, змінювались пріоритети їхніх постійних клієнтів – організованих користувачів.
У 1980 році типовий виробник, який мав 2 млрд доларів річного доходу, здійснював усі фінансові операції за допомогою універсальних обчислювальних машин.
Його відділ досліджень та розвитку ігнорував співпрацю з IBM та купував VAX. Так чинили виробники.
Маркетингові, як і юридичні відділи, мали текстові процесори марки Wang.
Усі інші адміністративні відділи використовували текстові процесори MTST компанії IBM. Документи і дані, які переходять з одного відділу до іншого, мали бути передрукованими до певного формату й передані далі.
Одна організація мала 175 робочих відділень.
Більшість із них були несумісними.
За останні десять років загальна вартість цієї дисфункціональної системи зросла до 170 мільйонів, що змусило клієнтів скаржитись: “Наші технології не можуть спілкуватись одна з одною, ця несумісність варта нам часу, уваги та коштів.
” Коли клієнти мали проблеми з апаратним забезпеченням, інтегровані комп’ютерні компанії пропонували допомогу.
Але тривалий період спілкування з певною групою клієнтів не давав досвіду щодо надання різних запатентованих систем.
Спілкування з постійними клієнтами обмежувало інтегрованих торговців у прийнятті необхідних рішень.
Вони приймали досить якісні, але не унікальні рішення.
В їхніх підходах не було перспективності, вони недостатньо орієнтувались на клієнтів.
Протягом десятиліть ці вади не мали особливого значення.
Якщо у 1980-х роках клієнти IBM мали можливість виконувати за допомогою техніки 80 відсотків функцій, вони посміхалися й відкривали свої чекові книжки.
Але до 1990 року ситуація змінилась.
Інтегрована ділова модель перестала відповідати вимогам цих організаційних та індивідуальних клієнтів.
Для індивідуальних користувачів відкриті стандарти означали незалежність від торговців апаратним забезпеченням.
Власники персональних комп’ютерів могли тепер купувати будь-яке програмне забезпечення, периферійне та допоміжне обладнання.
Для організованих клієнтів нові виробники якнайкраще відповідають їхнім потребам.
Розчаровані в інтегрованих постачальниках, організовані клієнти звернулися до нової групи виробників, які досить успішно розв’язували їхні проблеми та, до того ж, надавали консультації.
Коли інтегровані клієнти відмовились від послуг інтегрованих виробників, вони з’ясували те, що завжди було зрозумілим індивідуальним користувачам.
Не було потреби отримувати повний набір послуг посередньої якості від інтегрованих виробників.
Ця зміна у пріоритетах клієнтів вдарила по всіх структурах домінуючих комп’ютерних компаній.
У майбутньому зростання капіталу залежатиме не від надання широкого обсягу посереднього сервісу певній групі клієнтів, а від уміння робити одну річ краще від усіх інших виробників.
Зростання капіталу залежатиме не від інтеграції, а від спеціалізації.
Рік 1990.
Ви – головний адміністратор компанії IBM або DEC. Якою буде ваша наступна дія? Яка діяльність допоможе комп’ютерним компаніям вижити?
Виготовлення апаратного забезпечення чи програмного?
Чи, може, сервісу?
Чи можливо притягнути до себе прибутки так само, як це зробила в останні п’ять років компанія Microsoft, повернувши потік прибутків від виробників апаратного забезпечення до себе?